Xây dựng thương hiệu bằng văn hóa
Gắn trách nhiệm xã hội với sự phát triển của doanh nghiệp
Với sự phát triển của xã hội, xu hướng doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động gắn kết với trách nhiệm xã hội ngày càng nhiều. Đây đang được xem là cách hiệu quả để các doanh nghiệp xây dựng hình ảnh thương hiệu của mình trong lòng khách hàng.
Thanh Hải
Mỗi thương hiệu lớn trên thế giới đều có chiến lược tạo dựng thương hiệu riêng với lộ trình hết sức bài bản theo từng giai đoạn cụ thể. Trong đó, xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu thông qua các hoạt động văn hóa, trách nhiệm xã hội của một số thương hiệu toàn cầu được coi là bài học tốt cho các thương hiệu Việt.
Khi các thương hiệu lớn gắn với văn hóa
Ở Việt Nam chúng ta thấy nhiều công ty đa quốc gia chọn lựa chiến lược này và hầu hết đó là những thương hiệu thành công. Thông qua những chương trình văn hóa, nghệ thuật được thiết kế hết sức công phu, chuyên nghiệp với sự xuất hiện của nhiều nghệ sĩ, nhân vật nổi tiếng sức sống của thương hiệu lại càng được khẳng định. Những năm gần đây, cùng với sự phát triển kinh tế, các hoạt động nghệ thuật, giải trí ở các thành phố lớn như Hà Nội và Tp.HCM diễn ra rất sôi động.
Cũng phải nói thêm rằng, trong khoảng 5 năm trở lại đây các “thánh đường” nghệ thuật như Nhà Hát Lớn (Hà Nội) hay Nhà hát Tp.HCM ngày càng đông khách. Họ đa phần là những người có văn hóa cao, có vị trí trong xã hội và có điều kiện thưởng thức các chương trình văn hóa - nghệ thuật đỉnh cao. Nếu như trước đây, nhiều người có văn hóa nghe hòa nhạc còn khó chịu bởi tiếng nhạc điện thoại di động phát ra trong một số chương trình hòa nhạc, thì nay hiện tượng đó gần như chấm dứt. Người ta cũng nhận ra sự trẻ hóa nơi khán giả đến xem một chương trình nghệ thuật thuộc loại bác học và rất kén người nghe, như Hennessy Concert Series hay các chương trình hòa nhạc xuyên Việt của Toyota Việt Nam chẳng hạn.
Ngoại trừ những người trong giới, có trình độ và hiểu biết thực sự loại hình kén người nghe này, và những khách mời quan trọng, nhiều khán giả trẻ bắt đầu coi việc được ngồi trong khán phòng sang trọng của Nhà Hát Lớn (Hà Nội) và nghe Đặng Thái Sơn đàn hay xem nghệ sĩ trẻ Lang Lang (Trung Quốc) múa trên phím piano là một “chứng chỉ” về mặt văn hóa.
Có lẽ, ít công ty nào "chịu chơi" như thương hiệu Hennessy với các buổi hòa nhạc cổ điển đỉnh cao. Thương hiệu này liên tục và bền bỉ tổ chức các chương trình Hòa nhạc Hennessy trong chuỗi hòa nhạc của mình tại Việt Nam suốt từ năm 1996 đến nay. Lần đầu tiên Chương trình Hòa nhạc Hennessy giới thiệu với công chúng Việt Nam nghệ sĩ Cello huyền thoại người Nga Mstislav Rostropovich với 2 đêm diễn tại Hà Nội và Tp.HCM vào năm 1996. Từ đó đến nay, lần lượt các tên tuổi lớn như: giọng nữ cao opera người Mỹ Barbara Bonney đến Hà Nội, nghệ sĩ vĩ cầm tài năng người Lithuania - Julian Rachlin và nghệ sĩ dương cầm Mỹ nổi tiếng thế giới Lambert Orkis hay những nghệ sĩ hàng đầu đến từ nhà hát Opera Metropolitan New York đều có mặt tại Việt Nam. Có thể nói, cho đến giờ Hennessy đã chứng tỏ tính đúng đắn và tầm nhìn chiến lược của mình tại thị trường Việt Nam bằng thành công vang dội của các Chương trình Hòa nhạc Hennessy.
Xây dựng thương hiệu bằng CSR
Theo giáo sư Felipe B. Alfonso, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Viện Quản Trị Á Châu (AIM), kiêm Giám đốc điều hành Trung tâm Doanh nghiệp với Trách nhiệm Cộng đồng AIM-Ramon V. del Rosario Sr. tại Philippines, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) là sự phát triển cao hơn của đạo đức kinh doanh và là những vấn đề phải đối mặt hàng ngày của các công ty ở các quốc gia phát triển. Trước đây, CSR vẫn còn khá xa lạ với Việt Nam do mức độ quan tâm của người dân và doanh nghiệp không nhiều. Nhưng trong bối cảnh đầu tư nước ngoài đang ngày càng tăng cao, cuộc đua thương hiệu ngày càng gay gắt hơn thì nhận thức của doanh nghiệp và người dân về vấn đề CSR đang có xu hướng được quan tâm rõ rệt hơn.
Những doanh nghiệp lớn thường chọn cách phát triển bền vững, chia sẻ lợi ích từ kinh doanh cho sự phát triển của cộng đồng. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) ở Việt Nam hiện nay không chỉ đơn thuần là tặng tiền xây nhà tình nghĩa, thăm trẻ em mồ côi hay ủng hộ bão lụt. “Sâu xa hơn, nó là lời cam kết của doanh nghiệp, là sự “Đền đáp tiếp nối” (Pay it forward) dành cho xã hội, nơi doanh nghiệp đó hoạt động”, giáo sư Felipe B. Alfonso nói.
Có thể kể đến những doanh nghiệp nước ngoài đang đóng góp tích cực cho cộng đồng tại Việt Nam thông qua các hoạt động CSR như: “Tôi yêu Việt Nam” của Honda, “Quỹ hỗ trợ tài năng sinh viên Việt Nam” của Samsung hay “Vì thế hệ tương lai” của Canon. Ông Mike Asao, nguyên Trưởng Đại diện Canon Singapore tại Việt Nam là một người luôn xuất hiện trong các chuyến đi tặng quà và xây trường ở khắp các vùng nông thôn Việt Nam. Ông cũng cầm chổi tự tay quét vôi, khiêng bàn ghế như các nhân viên công ty. Có lần ông thổ lộ, triết lý Kyose của Canon (Sống và làm việc vì cộng đồng) đã ngấm vào ông và mỗi lần trở về từ một chuyến đi thực hiện trách nhiệm xã hội ông lại càng quyết tâm đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng.
Hay tại Honda Việt Nam, trong hơn 10 năm hoạt động ở Việt Nam, công ty này cũng đã khởi xướng nhiều hoạt động CSR có tiếng vang. Chiến dịch “Tôi yêu Việt Nam” ra đời tháng 8/2003 và sau hơn 3 năm thực hiện đã nhận được sự đánh giá rất cao của cộng đồng. Tính đến cuối năm 2006, chương trình đã đạt số người tham gia trực tiếp là hơn 5 triệu người. Không chỉ vậy, công ty này còn thành lập “Quỹ phát triển cộng đồng” trị giá 170 nghìn USD để tổ chức lớp học trồng trọt, và cho vay để phát triển nghề và kinh doanh. Quỹ này dành riêng cho người dân trong địa bàn phường Phúc Thắng, Mê Linh, Vĩnh Phúc, là nơi công ty đặt trụ sở và nhà máy. Đến nay, thông qua các chương trình xã hội, giá trị thương hiệu của Honda Việt Nam đã tăng lên đáng kể, các sản phẩm của Honda đã được đa số người tiêu dùng Việt Nam đón nhận.
Trong một lần trả lời báo giới gần đây, giáo sư Hà Tôn Vinh, Tổng giám đốc Tổ hợp Giáo dục, Đào tạo và Tư vấn Stellar Management ở Việt Nam cho rằng, Áp dụng những nguyên tắc quy chuẩn về CSR làm cho uy tín của doanh nghiệp tăng lên. “Khi uy tín của doanh nghiệp tăng lên thương hiệu của doanh nghiệp tăng lên, nghĩa là họ sẽ được lợi. Đây không phải là cái lợi một chiều từ doanh nghiệp đến cho cộng đồng, không phải chỉ doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng theo nghĩa đó. Nhưng vì đóng góp cho cộng đồng mà uy tín của doanh nghiệp tăng lên và chính vì thế doanh nghiệp được hưởng lợi”, giáo sư Vinh lý giải.
Nm Cường - 13/10/2012 - 02:32 | Marketing
Dưới lăng kính của những marketer, Storytelling không chỉ là những câu chuyện thần thoại có giá trị lịch sử mà còn là một phương pháp marketing đầy quyền lực.
Từ thuở sơ khai, Con người đã quan sát và cảm nhận thế giới dựa trên những hiện tượng tự nhiên và cố gắng lí giải bằng những câu truyện thần thoại, những truyền thuyết về các vĩ thần. Những câu truyện dù ít dù nhiều cũng mang một ý nghĩa nhất định nào đó, là cầu nối giữa bao thế hệ và là niềm tin cho hàng triệu con người.
Đối với những nhà sử học, thần thoại, truyền thuyết là những dữ liệu lịch sử, còn với những marketer, đó là khởi nguồn cho một hình thức marketing đầy quyền lực “Storytelling” – chìa khóa để có được sự yêu mến và thậm chí là lòng trung thành của khách hàng
Dưới góc nhìn kinh doanh, chúng ta có thể định nghĩa đơn giản như sau: “Storytellng là một hình thức marketing dựa trên việc xây dựng, phát triển và lan toả những câu truyện lí thú có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến thương hiệu sản phẩm của hãng”.
Vậy đặc điểm của một chiến dịch storytelling thành công là gì và làm thế nào xây dựng được một chiến dịch như vậy? Câu trả lời chính là mô hình GREAT trong Storytelling
Thế G.R.E.A.T là gì?
Bạn sẽ có câu trả lời cho chính mình qua 1 case study của Gatorade: Chiến dịch Storytelling có tên “Replay”.
Gatorade là một thương hiệu nước uống thể thao thuộc sở hữu của tập đoàn PepsiCo. Sự thành công của chiến dịch của Gatorade chính là những con số biết nói: tăng 63% doanh thu trong khu vực tổ chức chiến dịch, độ phủ truyền thông có giá trị hơn 3 triệu USD, xuất hiện thường xuyên trong các bản tin thể thao của các kênh truyền hình bao gồm cả CNN chỉ từ việc chi cho 225,000 USD truyền thông, đạt 2 giải thưởng cao nhất trong Festival quảng cáo quốc tế Cannes Lions (giải thưởng quốc tế lớn nhất dành cho lĩnh vực quảng cáo và truyền thông giống như Âm nhạc có Grammy, Điện ảnh có Oscar).
Câu chuyện về những khát vọng “Champion”
Chiến dịch “Replay” là câu chuyện nhắm đến những người đàn ông tuổi trung niên. Họ cũng từng sử dụng đồ uống thể thao khi trẻ nhưng ở độ tuổi này thì lại dành rất ít thời gian cho việc tập thể dục. (Ẩn dưới chiến dịch là một thống kê với 70% người trưởng thành trên 30 tuổi ở Mỹ không tập thể dục một cách điều độ). Replay muốn tổ chức lại 2 trận đấu ở quá khứ mà vận động viên tham gia chính là những người đàn ông trung niên này. Họ đã từng tham gia trận đấu cuối cùng của thời trung học nhưng kết quả chỉ là tỷ số hoà hoặc trận đấu bị dừng lại vì một lí do nào đó. Họ là những người luôn muốn “vặn ngược kim đồng hồ” để có thể hoàn thành giấc mơ “champion” còn giang dở.
Trận đấu đầu tiên là giữa 2 đội bóng bầu dục của trung học Easton từ Pennsylvania and Trung học Phillipsburgh từ New Jersey. Tỷ số của trận đấu trong quá khứ là hoà 7-7. 2 trường này dã bắt đầu thi đấu với nhau từ lễ Tạ Ơn (Thanksgiving) năm 1905. Hơn 15000 vé xem trận tái đấu này được bán ra hết sạch chỉ trong 90 phút.
Trận đấu thứ 2 là trận đấu Khúc côn cầu giữa 2 đội của trường Michigan bị dừng lại năm 1999 do một cầu thủ không may bị ván trượt cắt vào cổ họng.
“Replay” đã được khéo léo “thổi phồng” lên bằng cách mời các đội tham gia vào một chương trình huấn luyện nghiêm ngặt, đội cổ vũ và huẩn luyên viên ban đầu cũng được mời tới. Bởi thế, ngay từ đầu nó đã rất thu hút khán giả.
Nhiệm vụ quảng cáo đa phương tiện được phụ trách và phát triển bởi hãng TBWAChiatDay bao gồm những đoạn phim quảng cáo online ngắn và một seri phim tài liệu để nói về quá trình các cầu thủ tái hợp và tập luyện cho trận tái đấu như thế nào. Cùng với đó là hình ảnh truyền thông về người đàn ông trung niên có thể lấy lại “vóc dáng” của mình sau khi tập luyện theo chế độ của Gatogade. Trên Facebook, Gatogade cũng cung cấp một ứng dụng cho phép những người khác tụ họp lại đội của mình và có cơ hội chơi một trận “replay” của chính họ.
Câu chuyện này đã tạo ra giá trị cho những khách hàng của mình như thế nào và bằng cách nào? Chính là nhờ nhắm vào những điểm chính sau:
Target - Mục tiêu.
Rõ ràng Gatogade đã thành công ngay từ những bước đầu tiên khi lựa chọn đối tượng. Mọi người chơi thể thao đều cần nước uống tăng lực nhưng những người đàn ông tuổi trung niên chính là đối tượng cần nhất vì ở độ tuổi đó, sự dẻo dai không còn nhiều, quá trình trao đổi chất diễn ra chậm chạp. Thêm nữa, những người đàn ông này đều là những người yêu thích thể thao nhưng giờ lại ít dành thời gian tập luyện, họ đều có cùng một ước mơ “champion” còn dang dở.
Authentic - Sự tin cậy
Những trận đấu xảy ra đều là những sự kiện có thật trong quá khứ. Các vận động viên trong câu truyện đều là các nhân vật có thật. Thêm nữa, seri phim tài liệu còn nhắc tới rất nhiều cuộc sống thực của họ hiện tại, gia đình và các nhân vật có liên quan. Bên cạnh đó, uy tín về chất lượng sản phẩm, sự liên quan của thương hiệu cũng một phần tạo nên tính “thực” của câu chuyện.
Glue - sự gắn kết
Thông qua việc khuyến khích những người bình thường tham gia vào một sự kiện thể thao đầy thử thách Gatogade không chỉ kể một câu chuyện cảm động mà còn chứng mình được những gì con người có thể làm được, chỉ với một chút quyết tâm. Những người tham gia trận đấu dù chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, có công việc, dù đang ở nơi xa vẫn muốn tìm về, nỗ lực tập luyện để hoàn thành mơ ước quá khứ của mình. Giá trị niềm tin mà Gatogade tạo ra không chỉ ảnh hưởng tới những người tham gia trận đấu, nó ảnh hưởng tới những người có mối quan tâm giống họ. Và Gatogade đã khuyếch đại niềm tin đó bằng sự tương tác trên social media, khuyến khích người xem không chỉ theo dõi mà còn kể câu chuyện của chính mình.
Emotion - cảm xúc
Đây là điều quan trọng nhất khi Gatogade đã khơi gợi ở những người đàn ông niềm tin và cảm giác mãnh liệt khi dành được chiến thắng.
Reward - Phần thưởng.
Một cái kết happy ending đối với đối tượng là một cái kết đẹp để nhằm nâng cao giá trị niềm tin được tạo ra ban đầu. Ở case study này, happy ending chính là sự chiến thắng chính mình, dù thắng dù thua thì họ cũng đã hoàn thành được giấc mơ còn dang dở.
http://gik.vn/1086-8d4f80df0d-Storytelling-Tu-than-thoai-cho-toi-nhung-khat-vong.html
Kể từ khi Việt Nam mở cửa năm 1986, kinh tế thị trường đã trở thành 1 thực tế. Ngoài các áp lực về kết quả kinh doanh, chất lượng nhân lực, áp lực vốn, các yếu tố của thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam (kể cả Việt Nam và FDI) phải đối mặt với một nguy cơ mới: khủng hoảng truyền thông.
Xin bắt đầu câu chuyện bằng hình ảnh của Thanh kiếm Damocles. Thời Hy Lạp Cổ đại, có một nhà buôn tên là Damocles có quan hệ rất mật thiết với nhà vua Denys xứ Syracuse. Damocles khẩn khoản xin có dịp thử được ngồi lên ngai vàng một ngày để hưởng vinh hoa phú quý và quyền lực trong tay. Denys đồng ý và Damocles được ngồi lên ngai vàng. Giữa ngày, Damocles ngẩng đầu lên và lạnh người nhìn thấy trên đầu mình lơ lửng một thanh kiếm được treo bằng một sợi lông đuôi ngựa. Đó chính là nguy cơ mà Vua Denys phải đối đầu hàng ngày để tự răn mình về sự nguy hiểm của quyền lực và vị trí xã hội ông ta có. Tôi muốn dùng hình ảnh của nhà vua Denys để so sánh với vị trí của các chủ doanh nghiệp hoặc người phụ trách PR-Marketing của doanh nghiệp. Nguy cơ khủng hoảng truyền thông (hình ảnh) chính là thanh gươm treo lơ lửng trên sợi lông đuôi ngựa đó.
Khó có thể xác định ai là ‘‘nạn nhân’’ đầu tiên chịu khủng hoảng truyền thông nhưng không cần phải là chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông cũng có thể kể ra những vụ khủng hoảng như:
Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do chất lượng sản phẩm: Vedan phải chịu với việc xả nước thải chưa xử lý ra sông Thị Vải; vụ hàng tấn nguyên liệu quá đát của Tân Hiệp Phát (Trà xanh không độ); vụ có chuột trong bánh của HighLand Coffee; Nutrifoods; Phở 24 bị nghi dùng bì lợn giả gân bò.
Khủng hoảng do quảng cáo quá đà: hạt nêm Knorr quảng cáo ngọt hơn bột ngọt; Mì gấu đỏ với việc sử dụng hình ảnh nạn nhân ung thư giả; Mì tiến vua với khái niệm mì sạch; sữa TH True Milk với hai tuyên bố sữa sạch và không có đối thủ.
Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do tai nạn, sự cố: Vietnam Airlines và HLV Lê Minh Khương; các vụ chậm giờ máy bay; Tân Á Đại Thành và tai nạn rơi bồn nước; ANCO milk; The Voices với nghi án dàn xếp kết quả; Việt Nam Motor Show 2012 với việc người thử xe đạp nhầm chân ga gây ra tai nạn; White Palace với việc tổ chức đám cưới miễn phí cho những đôi đã đăng kí cưới ở đây mà không tổ chức được nữa vì White Palace; Unilever với việc bán mỹ phẩm chưa có phép;
Liên quan tới một mặt hàng cụ thể, liên quan tới nhiều nhãn hàng: Xì dầu chứa 3MCPD; Bánh phở có chứa foóc môn; Chân gà thối;
Liên quan tới những biến đổi trong môi trường kinh doanh hoặc quy định của pháp luật, thói quen văn hóa: ACB và việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt; nhập sữa chứa Melanine của Trung Quốc; Keangnam với việc thu phí cao; AirAsia với việc tung hình ảnh quảng cáo cô gái Việt Nam mặc áo xường xám;
Những phản ứng thường thấy
Khủng hoảng thường xảy ra bất ngờ nên phản ứng thường thấy ở nhiều công ty là im lặng, căng thẳng, phát ngôn không thống nhất nên báo chí càng đào sâu và làm cho khủng hoảng càng lan rộng đến mức công ty mất kiểm soát thông tin. Bộ phận truyền thông hoặc PR (nếu có) đột nhiên trở thành tâm điểm chứ không bị bỏ bê như trước. Mỗi câu nói chê sản phẩm, mỗi bài viết công kích lại càng làm cho đầu các vị lãnh đạo doanh nghiệp nóng lên. Mỗi thông tin, chi tiết không chính xác, mỗi nhận định (theo doanh nghiệp là) thiên lệch đều được ban lãnh đạo lọc ra và bắt nhân viên PR – Truyền thông phải chỉnh sửa ngay lập tức hoặc ‘‘phản pháo’’ thậm chí kiện cáo, lên kế hoạch ‘‘trải chiếu’’ tấn công ngược đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp bị nghi là đứng đằng sau giật dây báo chí. Nhiều công ty không cử ra người phát ngôn và không xác định kịch bản trả lời dẫn đến việc mỗi báo lại đưa tin theo một cách khác nhau làm tình hình thêm rối. Ngoài ra, cũng không loại trừ có những nhà báo, hoặc do tay nghề yếu, hoặc do ác ý, hoặc do đối thủ cạnh tranh mua chuộc, vờ phỏng vấn rồi tiếp tục đưa tin bất lợi về doanh nghiệp.
Điều gì có thể đã làm cho một công ty thậm chí đã từng giải quyết trọn vẹn các cuộc khủng hoảng trong quá khứ nay trở nên tê liệt? Cùng một công ty, cùng 1 team PR nhưng với mức độ, hoàn cảnh khác nhau kết quả cho ra rất khác nhau.
Thời điểm phản ứng:
Phản ứng nhanh: Ngày 14/7/2012, một nhóm nhà báo đáp chuyến bay từ Hà Nội đi Tp HCM bị lỡ chuyến bay (một việc không lạ với khách hàng của VNA). Sự việc trở nên căng thẳng khi một người phụ nữ khóc lóc ở sân bay vì không thể về kịp tang cha, ông Cao Sỹ Kiêm, chủ tịch hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của VN cũng bị lỡ chuyến nay và bày tỏ sự không hài lòng khi được phóng viên phỏng vấn. Bài viết lên báo lúc 13h30. Khi các phóng viên hạ cánh, ban biên tập của họ đã được liên hệ để không tiếp tục đăng bài về sự kiện này. Các bài sắp lên của các báo khác đã bị bỏ không lên. Khủng hoảng bị dập tắt.
Phản ứng chậm: Cuộc khủng hoảng mà bệnh viện FV tại tp Hồ Chí Minh đang phải gánh chịu sau khi 3 gia đình có người nhà bị chết tại BV này cùng đứng đơn kiện BV đến chính từ việc BLĐ bệnh viện đã chần chừ không đưa ra câu trả lời thỏa đáng sau hơn 1 năm sự kiện xảy ra.
Cách phản ứng:
Phải khẳng định cách phản ứng liên quan rất nhiều đến hiệu quả xử lý khủng hoảng.
Phản ứng không phù hợp : Khủng hoảng với HLV Lê Minh Khương của VNA trở nên trầm trọng lên với việc công ty đưa ra hình ảnh của một kẻ mạnh đơn phương đàn áp kẻ yếu khi cấm HLV Lê Minh Khương dùng các chuyến bay của VNA và dọa theo kiện tới cùng. Tâm lý đám đông bao giờ cũng muốn bảo vệ người yếu. VNA đã làm trầm trọng vấn đề khi đơn phương cấm bay với HLV Lê Minh Khương và lôi các luật sư vào cuộc, càng kiện cáo, công ty càng thua thiệt về mặt hình ảnh và báo chí càng bị kích thích, công chúng càng muốn đứng về ‘‘phe nước mắt’’.
Trong trường hợp này, ở địa vị 1 nhà cung cấp dịch vụ điều đầu tiên VNA lẽ ra phải làm đó là ngay khi sự việc được báo chí đưa tin (tối đa là 1 ngày):
· Xin lỗi toàn bộ hành khách trên chuyến bay vì họ đã không có một chuyến bay thú vị. Xin lỗi HLV Lê Minh Khương vì hành khách này cũng không có một chuyến bay thú vị.
· Xử lý dàn xếp riêng với Lê Minh Khương và thông báo chờ đợi kết luận của an ninh hàng không sau đó dẫn đến tình trạng non lieu – tức là chìm xuồng.
Phản ứng của người lãnh đạo Cát Tiên Sa, Trần Lập trong cuộc khủng hoảng nghi vấn dàn xếp kết quả của The Voice cũng là một minh chứng cho việc khủng hoảng lan rộng và trầm trọng khi có những phản ứng không tích cực của người trong cuộc.
Phản ứng phù hợp : Ca của Nutrifoods (tháng 10/2004) là một trường hợp xử lý khủng hoảng đúng cách. Khi có tin về việc công ty sử dụng nguyên liệu không đủ tiêu chuẩn. Trong 7 ngày, Nutrifoods đã thành công trong việc tách vấn đề của mình với vấn đề của Trung tâm dinh dưỡng, lấy được chứng nhận an toàn của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, công bố điều này trong cuộc họp báo, khuyếch đại qua quảng cáo và bài viết và lấy lại lòng tin của công chúng trong một thời gian ngắn sau đó.
Một trong những nguyên nhân hàng đầu đó là việc nhiều doanh nghiệp lúng túng khi rơi vào khủng hoảng truyền thông là vì lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu rõ PR là gì hoặc không chú ý đủ đến nghiệp vụ này. Có công ty than thở mỗi năm bỏ 1 tỷ rưỡi vào VOV giao thông mà sao mảng PR của công ty không phát triển? Có công ty không có sự ủng hộ của báo giới dù vẫn tặng quà đầy đủ cho các TBT, cho phóng viên mà vẫn bị khủng hoảng? Nếu họ chú ý đến định nghĩa sau thì có lẽ khủng hoảng đã có thể được phòng tránh hoặc xử lý một cách phù hợp hơn: PR là tập hợp các hành động, phát ngôn, hình ảnh được triển khai trong một thời gian xác định, có chiến lược, có kế hoạch, hướng tới một hoặc nhiều đối tượng nhằm tạo dựng, duy trì hoặc phát triển một hình ảnh có lợi cho hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp. Với tổng số gần 700 cơ quan báo chí truyền thông chưa kể mạng xã hội, blog, hội nghề nghiệp, mỗi cơ quan truyền thông lại có nhiều yếu nhân, ban bệ, mỗi phóng viên lại có những mối quan hệ riêng với các công ty, tổ chức,...có thể nói không công ty nào dám tự tin có thể ‘‘che được bầu trời’’.
Một số lời khuyên
Trong tình huống khủng hoảng đám đông luôn cần ‘‘treo cổ’’ một người. Khủng hoảng xảy ra tức là phải có người chịu trách nhiệm. Nếu người đó đứng ra chịu trách nhiệm và đưa ra hướng giải quyết, đám đông (với người phát ngôn và báo tin là báo chí) sẽ nhìn sự việc với con mắt thông cảm hơn và để doanh nghiệp xử lý vấn đề của mình.
Nguyên tắc ‘‘chuông treo cổ mèo’’ luôn luôn đúng với mọi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quan hệ tốt với báo giới và giải quyết vấn đề với người có liên quan ngay khi sự việc xảy ra thì khủng hoảng sẽ có nhiều cơ hội được dập tắt nhanh chóng. Tuy nhiên cần nhớ rằng khủng hoảng cũng giống như tai nạn: bao giờ cũng xảy ra và gây ra hậu quả. Không thể thoát khỏi khủng hoảng mà không bị ‘‘sứt mẻ’’ hình ảnh. Ông Didier Heiderich, chủ tịch của OIC, Cơ quan Quan sát Quốc tế về Khủng Hoảng (http://www.observatoire-crises.org/) tuyên bố : chỉ có hai loại công ty/tổ chức : những công ty đang bị khủng hoảng và những công ty sắp bị khủng hoảng. Như vậy, doanh nghiệp cần phải coi khủng hoảng là một phần của hoạt động của mình và chuẩn bị cho điều này.
Một số nguyên tắc cơ bản của xử lý khủng hoảng đó là:
- Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng
- Xác định nguyên nhân khủng hoảng
- Thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp.
- Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này.
- Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ (ví dụ : đàm phán với HLV Lê Minh Khương, đàm phán với gia đình nạn nhân, quyết định sa thải Phương Uyên, dừng xả nước thải ra môi trường, lắp đặt thiết bị xử lý nước). Đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách (Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, Công An, Đơn vị kiểm định độc lập, Thí nghiệm khoa học,...)
- Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng. Tranh thủ sự ủng hộ của người tiêu dùng, công chúng (ví dụ: nếu Viettel bị tấn công vì chất lượng sóng kém, ngay lập tức có thể huy động testimonial của hàng triệu người tiêu dùng, nếu HSBC bị chê trách về chất lượng phục vụ, có thể phỏng vấn ngay hàng nghìn khách hàng; Mì gấu đỏ thay vì ‘‘đốt’’ 77 tỷ vào quảng cáo và đầu tư chút ít vào PR, để khách hàng cùng công ty đi thăm và giúp các cháu bé, trích nhiều tiền hơn trong mỗi gói mì, tạo nên một làn sóng mạnh mẽ ủng hộ trên mạng thì có thể sự việc đã khác đi,...)
- Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của google.
- Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới
Không nên:
- Quanh co, chối trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm.
- Cư xử trên tiền.
- Nóng giận, phát ngôn, hành động thiếu kiềm chế.
- Phát ngôn hành động không nhất quán.
- Xóa bài (các motor tìm kiếm tự động hoạt động liên tục và xóa bài chứng tỏ doanh nghiệp đang có điều giấu diếm, điều này càng kích thích nhà báo và đối thủ đào sâu, nghiên cứu)
Quay trở lại ví dụ của Thanh kiếm Damocles, để phòng chống và xử lý khủng hoảng hữu hiệu, doanh nghiệp cần chú trọng tăng cường chất lượng dịch vụ và sản phẩm của mình để ‘‘gia tăng sức đề kháng’’ (giống như tăng độ dày của sợi lông đuôi ngựa trong câu chuyện), gia cố hai điểm tiếp xúc giữa cán gươm - sợi lông đuôi ngựa - điểm gắn vào trần nhà tương ứng với Quan hệ báo chí và quan hệ với công chúng (CSR hiểu theo nghĩa rộng và chân thành). Nếu làm được những điều này, doanh nghiệp có thể chủ động đón nhận và xử lý các cuộc khủng hoảng hình ảnh vốn có nguy cơ xảy ra bất cứ lúc nào.
Xử lý khủng hoảng là một nghệ thuật và một kỹ năng đặc biệt cần đến mối quan hệ sâu rộng, khả năng tiên đoán chính xác, kỹ năng phát ngôn, viết hoàn hảo, phản ứng nhanh, tích cực, vì thế doanh nghiệp không nên tự xử lý một mình mà nên tìm đến các đơn vị tư vấn hoặc công ty PR chuyên nghiệp để tận dụng tối da nhân lực, mối quan hệ và kinh nghiệm của các đơn vị này.
Hà Nội 12/10/2012
Nguyễn Đình ThànhDPR LE BROS 201
Traditional marketing — including advertising, public relations, branding and corporate communications — is dead. Many people in traditional marketing roles and organizations may not realize they're operating within a dead paradigm. But they are. The evidence is clear.
First, buyers are no longer paying much attention. Several studies have confirmed that in the "buyer's decision journey," traditional marketing communications just aren't relevant. Buyers are checking out product and service information in their own way, often through the Internet, and often from sources outside the firm such as word-of-mouth or customer reviews.
Second, CEOs have lost all patience. In a devastating 2011 study of 600 CEOs and decision makers by the London-based Fournaise Marketing Group, 73% of them said that CMOs lack business credibility and the ability to generate sufficient business growth, 72% are tired of being asked for money without explaining how it will generate increased business, and 77% have had it with all the talk about brand equity that can't be linked to actual firm equity or any other recognized financial metric.
Third, in today's increasingly social media-infused environment, traditional marketing and sales not only doesn't work so well, it doesn't make sense. Think about it: an organization hires people — employees, agencies, consultants, partners — who don't come from the buyer's world and whose interests aren't necessarily aligned with his, and expects them to persuade the buyer to spend his hard-earned money on something. Huh? When you try to extend traditional marketing logic into the world of social media, it simply doesn't work. Just ask Facebook, which finds itself mired in an ongoing debate about whether marketing on Facebook is effective.
In fact, this last is a bit of a red herring, because traditional marketing isn't really working anywhere.
There's a lot of speculation about what will replace this broken model — a sense that we're only getting a few glimpses of the future of marketing on the margins. Actually, we already know in great detail what the new model of marketing will look like. It's already in place in a number of organizations. Here are its critical pieces:
Restore community marketing. Used properly, social media is accelerating a trend in which buyers can increasingly approximate the experience of buying in their local, physical communities. For instance, when you contemplate a major purchase, such as a new roof, a flat screen TV, or a good surgeon, you're not likely to go looking for a salesperson to talk to, or to read through a bunch of corporate website content. Instead, you'll probably ask neighbors or friends — your peer network — what or whom they're using.
Companies should position their social media efforts to replicate as much as possible this community-oriented buying experience. In turn, social media firms, such as Facebook, should become expert at enabling this. They can do this by expanding the buyer's network of peers who can provide trustworthy information and advice based on their own experience with the product or service.
For example, a new firm, Zuberance, makes it easy and enjoyable for a firm's loyal customers to advocate for the firm on their social media platform of choice. At the moment one of these customers identifies himself as a "promoter" on a survey, they immediately see a form inviting them to write a review or recommendation on any of several social media sites. Once they do, the Zuberance platform populates it to the designated sites, and the promoter's network instantly knows about his experience with the firm.
Find your customer influencers. Many firms spend lots of resources pursuing outside influencers who've gained following on the Web and through social media. A better approach is to find and cultivate customer influencers and give them something great to talk about. This requires a new concept of customer value that goes way beyond customer lifetime value (CLV), which is based only on purchases. There are many other measures of a customer's potential value, beyond the money they pay you. For example, how large and strategic to your firm is the customer's network? How respected is she?
One of Microsoft's "MVP" (Most Valuable Professional) customers is known as Mr. Excel to his followers. On some days, his website gets more visits than Microsoft's Excel page — representing an audience of obvious importance to Microsoft, which supports Mr. Excel's efforts with "insider knowledge" and previews of new releases. In return, Mr. Excel and other MVPs like him are helping Microsoft penetrate new markets affordably.
Help them build social capital. Practitioners of this new, community-oriented marketing are also rethinking their customer value proposition for such MVP (or "Customer Champion" or "Rockstar") customer advocates and influencers. Traditional marketing often tries to encourage customer advocacy with cash rewards, discounts or other untoward inducements. The new marketing helps its advocates and influencers create social capital: it helps them build their affiliation networks, increase their reputation and gives them access to new knowledge — all of which your customer influencers crave.
National Instruments used an especially creative approach with its customer influencers, who were mid-level IT managers at the companies they did business with. NI engaged with them by providing powerful research and financial proof points they could take to senior management, showing that NI solutions were creating strategic benefits. That got NI into the C-suite. It also increased the reputation of the mid-level advocates, who were seen as strategic thinkers bringing new ideas to senior management.
Get your customer advocates involved in the solution you provide. Perhaps the most spectacular example of this comes from the non-profit world. Some years ago, with the number of teen smokers nation-wide rising to alarming levels, the State of Florida thought anew about its decades-long effort to reduce the problem. What could be more difficult than convincing teen smokers to quit — a problem that Malcolm Gladwell had said couldn't be solved. Using the techniques for building a community of peer influence, Florida solved it. They sought influential teen "customers" such as student leaders, athletes, and "cool kids," who weren't smoking or who wanted to quit — and instead of pushing a message at them, they asked for the students' help and input.
Approached in this new way, some 600 teens attended a summit on teen smoking, where they told officials why anti-smoking efforts in the past hadn't worked — dire warnings about the health consequences of smoking, or describing the habit as "being gross," left them unimpressed. On the spot, the teens brainstormed a new approach: they were outraged by documents showing that tobacco company executives were specifically targeting teens to replace older customers who'd died (often from lung cancer). And so the teens formed a group called SWAT ( Students Working Against Tobacco) who organized train tours and workshops, sold T-shirts and other appealing activities to take their message into local communities. The result: despite a vicious counterattack by Big Tobacco lobbying firms, teen smoking in Florida dropped by nearly half between 1998 and 2007 — by far the biggest success in anti-teen-smoking in history.
Put another way, Florida won half of the "non-buyers" of its anti-teen-smoking "product" away from its much bigger, much better funded competitor. They did so by tapping the best source of buyer motivation: peer influence.
So can you. Traditional marketing may be dead, but the new possibilities of peer influence-based, community-oriented marketing, hold much greater promise for creating sustained growth through authentic customer relationships.
More blog posts by Bill Lee
|
RSS Feed